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总经理的内衣 第一章 TXT 下载 全文阅读
类别：学习资料 类型：免费TXT电子书
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  ?本书中文简体字版由联经出版事业公司授权出版目录总经理的内衣目录总经理的内衣

  目录一本真正透视管理本质的好书1

  勇于承担的管理小品3

  从新衣到内衣:自序6

  一、观念之钥

  ——打破迷思篇顾客有时是错的3

  不人性的人性化管理6

  时势造出管理英雄9

  祸不单行的自然律12

  运用时间幅度，检讨扁平化16

  先入为主，载舟覆舟22

  逃出科技迷宫25

  先问苍生，再问鬼神28

  予岂好变哉，予不得已也32

  管理无食谱35

  管理三元色，戏法随人变39

  劳而无功，该加检讨42

  面试的价值在游说人才45

  三Ｃ与三才，缺一不可48

  对称之美，均衡发展51

  二、名利之鞭

  ——伦理文化篇什么是愿景？57

  企业的使命宣言60

  不重企业伦理，何来国际化？63

  企业伦理的阶梯67

  学界与业界：支持管理学术期刊73

  加入宗教慈善团体的“利益”因素77

  企业的伪善行为80

  歹活不如好死83

  骨肉相残的家族式管理86

  中国式管理的困惑89

  专业经理人与家臣92

  提携与报恩的糊涂账95

  产业民主该怎么走98

  德国产业民主简介103

  产业公会——影武者？107

  三、商场之旅

  ——经营策略篇从老幺企业到老大企业113

  从清道夫到掠食者117

  从雪中送炭到“马太效应”120

  从组织变型到组织变心123

  从衰而苦到威而刚127

  从知更鸟到山雀130

  从有土斯有财到有士斯有财134

  从管理第一课到管理最后一课137

  从在商言商到民族优先140

  从集团多角化到隔行如隔山143

  从强将到强兵146

  从计划分析到洞见胆识149

  从外行到内行152

  从尼安德塔人到现代人156

  从固有核心到连续变革159

  四、智慧之囊

  ——管理实务篇谁才是人才165

  巧卖不如巧买168

  一静不如一动172

  小处着眼、小处着手175

  议而不决与决而不议178

  改善决策的速度与品质181

  创造创造力185

  执行执行力190

  工安往何处去193

  用同理心对待顾客197

  没有“失败学”哪来“成功学”？201

  用五Ｃ振衰起敝205

  经营困难？替员工加薪吧！208

  企业命名学212

  发扬老板与义工精神216

  五、修炼之门

  ——自我学习篇少一分技巧，多一些真诚221

  洗脚、扫街与管理心灵224

  人生三Ｆ：家庭、朋友、厂商227

  找出你的生涯基准231

  影响领导能力的“内功”与“外功”234

  自我肯定，自我否定237

  决策钟摆：严以律己、宽以待人240

  理财与时间管理243

  为什么不回我电话？246

  美丽与成功的前世今生249

  少中生多与无中生有252

  富兰克林决策法255

  抄笔记式的管理258

  六、现象之眼

  ——社会观察篇儒商·商儒263

  学界、业界267

  女企业家·新好男人270

  天下·台北273

  没知识·坏力量276

  新科技·新工作279

  唐三藏·孙悟空282

  ＩＱ·ＥＱ285

  自己人·陌生人290

  企业·政府293

  小火车·大政府297一本真正透视管理本质的好书总经理的内衣一本真正透视管理本质的好

  书总经理的内衣一本真正透视管理本质的好书前年拙作《鲜活思维——人生以享受为目

  的》新书发表会，叶匡时教授和我同时应邀参加讨论新新人类沟通之道。叶教授说理之完整

  精辟，阐释之创意，让我印象深刻。后来，拜读他前一著作《总经理的新衣——打破管理的

  迷思》，更对其打破一般管理学者著述模式，深感兴趣。前几天，叶教授将他的新著《总经

  理的内衣——透视管理的本质》初稿，托人请我先饱眼福，我除了对他创新的智慧和善用巧

  妙的引喻，再度予以肯定之外，对他能深入浅出，分别从理论面和实务面交互探讨管理的本

  质，更为折服。

  叶教授新书章节，和宏NFB46集团目前积极推动的总经理养成训练之架构，不谋

  而合。他从“对”和“错”的观念剖析切入，先行“清”脑，其次期许管理者要有企业伦理

  观；然后才展开管理经营策略之讨论，再佐之以实证和成败之讨论；接着提醒管理者自

  我学习之重要，最后，勉励企业经营者要成为有社会观的企业公民。

  多年来，本人一方面提倡智慧财产的建立和保护，一方面也鼓吹智慧的创造，要能无限

  地传播，被亿万人欣赏利用，才有真正的价值。叶教授新书中多处引用宏NFB46事例

  和本人思绪，作为其立论之旁证，使本人颇有“知音”之乐，对于野人献曝而能借由叶教授

  新书再次传播，倍感欣慰。负责宏NFB46总经理培训计划的“宏NFB46学院”正

  努力引进和建立企业经营者所需的高水准管理新知和专业技术，希能协助业界提升管理品质

  并拉近中国企业和世界市场的距离感。叶教授新书所推荐的作法也着眼于提升业界管理品

  质，这和宏NFB46学院所提倡的，异曲同工、目标相同，于我心有戚戚焉。

  创意和巧思才能引人入胜，精辟的说理才能信人服人，进而效法学习，本人谨以“精辟

  和创意”为叶教授新书向大家郑重推荐。叶教授著书之内涵与热忱，必能引起许多管理者的

  共鸣。

  （作者为宏NFB46电脑集团董事长）勇于承担的管理小品总经理的内衣勇于承担

  的管理小品总经理的内衣勇于承担的管理小品“身为管理学者，我有许多美丽与哀愁的

  感觉；因为，在欢乐的锣鼓喧嚣中，远方却传来丝丝的挽歌声。”这是匡时兄在《学界·业

  界》这篇短文的自白。

  我与匡时兄的相识并不深，但对他的积极，愿意“不”洁身自爱的勇气，感到深深的钦

  佩。我也相信，匡时兄会是第一个承认他的“文章及意见想法并不是绝对的真理”，也不是

  他“个人的先知卓见”。

  他的勇气即在于敢承担(takeposition)，针对中国目前个个是专家(尤其是企业家)，却不

  相信专业知识的奇怪现象(《没知识·坏力量》)；及在《劳而无功，该加检讨》中提出有关

  功劳与苦劳的新观点，打破允许“普通”、“尚可”(mediocrity)的乡愿文化等。这些都是让人

  不得不尊敬的勇气。

  我尤其对于《顾客有时是错的》这篇短文有特别的感受。在最近十年一面倒的顾客导向

  策略的热潮中，我们可以很清楚地看到“以客为尊”似乎是企业生存的不二法宝。匡时兄适

  时提出ＩＢＭ、迪吉多(Digital)及奇美的历史教训，提醒我们，要成为一个创新的科技领导

  企业，尤其要注意任何颠覆科技的发展(disruptivetechnology)，因为往往这不是您最重要顾

  客所需要的新科技(没有人愿意做新科技的实验品)，“选择顾客”(customerselection)，也就

  成为目前美国企业策略更新最重要的步骤之一，因为，您最重要的顾客，并不一定是最能产

  生附加价值或接受新科技的顾客。

  虽然大家都知道“学习型组织”(learningorganization)的重要性，但我认为知识在网络

  社会中是一个廉价品，资讯也不再是power，执行力与创意才是真正的竞争力所在。所以我

  最近也在公司推动“训练型组织”(trainningorganization)，希望训练我们的执行力。匡时兄

  在书中有多篇讨论执行力与创造力的文章很值得我们参考。

  如果您用心读此书，您会发现匡时兄特别注重企业文化，及企业伦理在企业经营理念中

  的重要性(第二篇的多篇文章)。我一直相信，环境能影响人，而人的本质是善良的，企业体

  是能真正改变一个人最重要也是最后的环境。如果我们能用心去创造一个健康的环境，相信

  人的善良面就能在这健康的环境中得到养分，成为一个“善”的循环。因此，我们不能仅用

  一些传统财务相关指标去衡量一家公司的成功（如营业额成长、净利率、获利成长、股东报

  酬率等），我们更需要一个界定企业成功的新标竿（如进公司三年后的平均薪资、生产力、

  学习时数、环保成绩等）。我们应该问，究竟利润极大化重要，还是能否永续重要？究竟累

  积财富重要，还是生活／工作有意义重要？究竟效率重要，还是乐趣重要？这一类的问题在

  匡时兄的书中，一再地出现，发人深省。事实上，这些观点也与我在肯邦以及肯梦公司所提

  倡的基本理念不谋而合。

  这是一本很容易读的书，但也是一本让我们思考的书。为此，我们感谢勇于承担的匡时

  兄。也恭喜您愿意将《总经理的内衣》这本书收集成您个人图书馆(personallibrary)的藏书之

  一。

  (作者为肯邦国际公司及肯梦国际公司负责人)从新衣到内衣:自序总经理的内衣从新衣

  到内衣:自序总经理的内衣从新衣到内衣:自序《涅NB231经》上说：“有智无信，

  增长邪见；有信无智，增长愚痴。”

  中国社会重商的程度，可能是史所未有。在任何一个公共场所，我们都可以听到人们谈

  论有关商务的话题。但是，在这一类商务的话题中，有关企业伦理或企业灵魂的讨论，并不

  多见。这基本上反映我国企业社会的需求，同时也反映一个严重的问题，那就是——有智无

  信。

  我们也看到以美国观点为主的流行管理书籍，有如排山倒海地侵入中国图书市场。许多

  人对于美国的流行理论或管理英雄，趋之若鹜，似乎只要在美国流行的管理理念，就可以在

  中国一体适用。没有错，这些理论以及管理英雄确实有很多值得我们学习借镜的地方。但是，

  毫无批判地迷信追逐、惟美国马首是瞻的现象则是——有信无智。

  延续着我在一九九六年年底出版的《总经理的新衣——打破管理的迷思》的脉络，我希

  望这是一本有智有信的书；智的部分是有关经营技能的讨论，信的部分则探讨企业存在的意

  义以及企业的伦理议题。这本书并不企图撰写什么标准答案或伟大的理论，只是提供一些有

  关企业或个人经营的思考粮食。

  《新衣》一书的重点在批判当时林林总总的流行管理理论，认为许多理论有如国王的新

  衣，空洞无物；该书并认为许多管理的道理可以从我们日常生活中体会，未必需要外求。在

  该书出版之后，市面上也出现一些批判流行管理理论的书籍，验证了我过去的批判与看法。

  破坏之后，总得建设。《新衣》倾向破坏，所以副题是——打破管理的迷思；《内衣》则

  倾向建设，副题名之为——透视管理的本质。《内衣》把比较多的篇幅放在企业伦理与企业

  经营的意义上。许多的企业或经营者，在光鲜亮丽的外表包装下，赢得众人的羡慕与尊敬。

  但当我们用心用眼去透视时，可能赫然发现，他们美丽的外衣之下，却隐藏着肮脏的内衣。

  一九九八年以来，爆发多位知名企业经营者运用不当手段“五鬼搬运”公司资产，造成投资

  大众的损失与恐慌，就是最好的例证。因此，无论实际参与企业经营的人，或是观察研究企

  业行为者，都应该学习从企业的本质观察企业的发展潜能，而企业行为是否符合一定的伦理

  标准，最能够透视企业的本质。

  当然，企业规模不同，其行事的标准也有所差异。对于许多小企业而言，追随丛林法则

  可能是他们的生存之道。但是，许多小企业以及企业主在企业发展到一定规模之后，却不知

  道适时转型，仍然用丛林法则经营已具相当规模的企业，是中国企业社会一个相当严重的问

  题。但愿这本书所讨论的许多议题，能够给这些企业经营者更多的想像空间。

  本书共分六篇。第一篇“观念之钥”着重在打破既有的管理迷思，同时也企图建立一些

  管理的基本观念。第二篇“名利之鞭”则在探讨企业伦理与企业生存的基本意义。这些议题

  与各国文化传统大有关系，所以我也收录了几篇中国传统如何影响现代管理的文章，以及德

  国产业民主的文章。

  第三篇“商场之旅”的内容以经营为主，讨论的层次比较总体；第四篇“智慧之囊”则

  以管理为主，讨论的议题比较个体。至于第五篇“修炼之门”则都是与个人成长学习相关的

  文章。第六篇“现象之眼”所要呈现的主题，不止局限在一般企业管理的领域，也收录了一

  些公共政策、社会观察的文章。

  本书的内容都是在一九九五年十一月之后，陆续在报章杂志发表过后重新加以修订改写

  而成的。《企业伦理的阶梯》原发表在《工商时报》；有七篇文章——《先入为主，载舟覆舟》、

  《先问苍生，再问鬼神》、《对称之美，均衡发展》、《从老幺企业到老大企业》、《从知更鸟到

  山雀》、《从尼安德塔人到现代人》、《美丽与成功的前世今生》原发表在《卓越》杂志；其余

  的文章全部都曾发表在《经济日报》。

  本书的完成，要感谢许多我在学界与商界的朋友，他们提供我丰富的写作内容与灵感，

  我无法在此一一致谢。但是，我要特别感谢下列这些朋友的协助：《经济日报》的林贞美与

  陈启明女士给我的鼓励与鞭策，使得我能够持续在《经济日报》副刊撰写“企业广角镜”专

  栏。有“纸上风云第一人”美誉的资深文化人高信疆先生仔细地看过本书的初稿，并提供很

  多宝贵的意见，丰富了这本书的人文内涵，也大大地提高本书的可读性。花旗银行的林伊玫

  小姐替书中许多文章下了标题，增强了本书各标题的视觉以及暗喻效果。好友顾俊先生提供

  我相当多中国传统的相关典故。《自由时报》的黄文雅小姐以及《卓越杂志》的苏丽华小姐，

  则协助我完成这本书的初步编辑工作。联经出版公司的朋友对这本书的积极催促，是这本书

  得以及早问世的主要原因。

  宏NFB46集团董事长施振荣先生以及肯邦公司负责人朱平先生能替这本书写序，

  让我觉得十分光荣。宏NFB46与肯邦是两家截然不同的公司，一家是国际级大型公司，

  另一家则是中小型的服务公司。然而这两家公司贡献于我们的企业社会的决心与行动，都是

  一样的令人感佩。这两家公司的表现，也证明在不同的产业与规模下，企业都可以承担一定

  程度的社会责任与企业伦理。

  我的妻子苏彩足教授曾经全程指导我完成《新衣》一书，或许她认为我已经可以“出师”

  了，所以她没有对《内衣》这本书给过任何的意见。然而，在本书付梓前一个月，她豁免我

  所有的家务工作，让我能够专心顺利地完成这本书。所以，她应该算是这本书的“接生婆”。

  一、观念之钥总经理的内衣一、观念之钥总经理的内衣顾客有时是错的“顾客永远是对

  的”几乎可说是企业界的基本教义，应该没什么好讨论的。但事实上，许多企业就是因为太

  过于奉行这个基本教义，只注意到现有顾客的需求而产生了盲点，甚至于阻碍了企业的创新，

  而造成经营上的困难。在必要的时候，企业要能够勇于挑战顾客的习惯与希望，甚至“遗弃”

  现有顾客，才不会丧失创新的能力。也就是说，顾客有时是错的。

  根据美国的一项学术研究指出，太过于服膺“顾客永远是对的”正是许多厂商失败的原

  因。举例来说，十多年前，ＩＢＭ与迪吉多(Digital)两大电脑公司为什么没有看到个人电脑

  产业的崛起呢？在当时，这两家公司的主要顾客群分别是公司行号与研究单位，而个人电脑

  的主要顾客则是个人与家庭。ＩＢＭ与迪吉多在个人电脑刚推出市场时，只注意到它们既有

  顾客的需求，而忽视一般个人的需求，因此，没注意到个人电脑的日后影响力。当个人电脑

  势不可挡时，两大公司再急起直追，也只能事倍功半地惨淡经营。迪吉多在努力多年之后，

  终于挽不回逆势而被全球最大的个人电脑公司康柏电脑收购。当康柏电脑在一九八年初成

  立时，迪吉多是规模仅次于ＩＢＭ的电脑公司，想不到一念之差，竟然全盘皆墨。

  改变顾客，开创新局

  从ＩＢＭ与迪吉多的例子，我们可以看到，企业对于产品的创新研发，不能局限在现有

  顾客的观点。在另一方面，企业在行销产品时，往往也会发现顾客是错的。早年台湾奇美实

  业在拓展产品时，为了节省成本，打破了过去产业内的销售规矩，不用业务员招揽顾客与订

  单，而是将销售价格统一公告，并且赠送顾客传真机，希望顾客使用传真订货，奇美因而能

  大幅降低营销成本。奇美把部分节省下来的成本回馈给顾客，使得奇美与它的下游顾客厂商

  都得到更大的利益。奇美在初推动这样的销售办法时，曾经引起许多顾客的反弹，如果奇美

  当时奉行“顾客永远是对的”，不敢违逆顾客的反弹，那么，今天我们很可能也看不到奇美

  的成就。

  无论是产品或行销方式的创新，都可以区分为渐进式与革命式的。革命式的创新通常会

  颠覆现有的市场秩序或经营理念，既有的顾客群因为习于过去的交易方式，通常只能接受渐

  进式的创新，很难接受革命式的创新。所以，企业若是过于在意这些顾客的想法，就会失去

  创新的能力。置身于这个“全球吊诡”的不连续时代，企业所面临的经营环境常常是一夕数

  变，因此，企业所能凭借的产品技术或销售通路，有时也不得不有革命性的变化。企业多了

  解顾客的需求，固然对企业经营有利，但若与顾客过于“水乳交融”，却可能丧失创新能力，

  结果未必是企业之福了。

  彼得·杜拉克认为企业从既有顾客中所能获得的资讯是内部资讯(insideinformation)，通

  常既有顾客只占市场潜在顾客的一小部分，因此，企业要更注意非顾客所能提供的外部资讯

  (outsideinformation)。当企业奉行“顾客永远是对的”的圭臬时，可千万不要忘了还有更广

  大的非顾客，这些非顾客可能更对！

  其实，这个现象也适用在政治领域。人民可说是政府或民意代表的顾客，为了选票而过

  于顺从一般民意的政府，通常也会丧失创新改革的气魄与能力。所谓“民意如流水”，能够

  载舟，也能覆舟，岂能不慎。不人性的人性化管理每每在报章杂志上读到以尊崇的语气

  报导某些企业的人性化管理措施时，我常常有困惑的感觉。这不是企业本来就应该做的吗？

  有什么好尊崇呢？《老子》说：“大道废，有仁义；智慧出，有大伪。”是不是愈不人性化的

  社会，愈会强调人性化管理呢？人性化管理最基本的观点是，企业应该用尊重员工的心态去

  管理员工，员工因而会比较快乐，于是生产力会比较高，企业获利能力也将进而成长。对此，

  我有两个疑问：第一，企业实施人性化管理的目的何在？第二，人性化管理真的可以提升企

  业获利能力吗？

  霍桑实验的迷思

  人性化管理的理论发展，起始于有名的霍桑实验。这个实验发现，员工的士气与员工的

  生产绩效有密切的关系，当员工觉得他们受到重视，就会比较努力工作，进而增加生产效率。

  霍桑实验之后，有许多的研究与理论都强调企业采行尊重人性的管理方法，才能够产生

  比较好的绩效。但是，假定人性化管理无法提升企业绩效，企业仍会采行吗？很显然，这牵

  涉到企业的基本哲学。“患难见真情”，即使效益有限，仍能坚持尊重人性的管理，才称得上

  真正的人性化管理。否则的话，人性化管理只是企业的谋利工具。报章杂志以尊崇的语气进

  行这一类的报导，是尊崇企业的获利能力呢？还是尊崇企业的人性化管理呢？

  人性化管理与提升企业获利之间，真的是一个等号吗？无数的研究显示，两者之间未必

  有必然的正向关系。以中国过去二三十年来获利成长最好的前十家企业为例，有相当人性化

  管理的企业，也有惟企业主马首是瞻、相当不人性化的企业。

  事实上，有一定数量的企业并没有采用人性化管理，其绩效仍然足以睥睨世人。世界最

  大的快递公司ＵＰＳ公司，对于送货司机要用哪只手递货给顾客，哪只手收钱，都有严格的

  规定。同样地，迪士尼乐园里的每位员工能做什么、不能做什么、怎么做、怎么说等都有十

  分严格的“脚本”，几乎没有任何尊重员工自行决定的空间。就一般的定义看来，ＵＰＳ或

  迪士尼的管理绝对不符合所谓人性化管理的基调。

  其实，人性化管理这个名词就很矛盾。既然要人性化，就应该少管理；如果要管理，就

  免不了操弄人性。当我们推崇某些人性化管理的企业时，不妨仔细想想这些企业究竟在图什

  么？如果只是为了企业以及个人的利益，才要采用人性化管理，那也不过是权谋的运用，在

  本质上并不人性。对于这些企业而言，人性化管理或许是高明的措施，同时也是值得鼓励的，

  但绝对不是高贵的情操。时势造出管理英雄假定有两位经理，各自面对一个类似的问题：

  “部门前一季的业绩极不理想，该怎么办？”第一位经理相信“人性本恶”的Ｘ理论，把他

  部门的员工痛责一番后，决定加强业务的控制。第二位经理服膺“人性本善”的Ｙ理论，决

  定用鼓励的方法来诱导部属。过了一季之后，这两位经理的业绩都有所改善，于是，第一位

  经理愈发相信“人性本恶”；第二位经理愈发相信“人性本善”。试问，究竟哪位经理的管理

  理念是对的？

  其实，这两位经理可能都错了。因为，其部门绩效的改善，或许无关管理手段，而是纯

  粹几率使然。在统计上有所谓的回归平均数(regressiontothemean)的自然现象，也就是说，

  大自然的任何现象都有一个平均值，某一特定样本固然可能偏离这个平均值甚远，接续而来

  的样本就极可能往平均值靠回。以前述的例子来说，我们可将一季业务绩效视作一个样本来

  看，若有任何一季的绩效极不理想，那么在正常的状态下，下一季的绩效就应该会好一些。

  就好像经济的景气循环，坏总有坏到一个谷底的时候，这也就是古人所说的“物极必反”。

  艾科卡救了克莱斯勒吗?

  我们也可用这个“物极必反”的道理来分析一些知名管理英雄是否真正高明。一家公司

  可能因为业绩不好而撤换领导人，新任领导人在一阵努力后，果然使公司的业绩起色。这究

  竟是新领导人的功劳，还是“物极必反”的结果呢？两者都有可能，但一般人总认为是新领

  导人的功劳。

  前任美国克莱斯勒汽车公司总裁艾科卡，与前任美国苹果电脑公司总裁史考利，都是在

  公司有难时“救活”了他们的公司，而在当时成为叱咤风云的管理英雄。但是，艾科卡在克

  莱斯勒最后几年的成绩，颇有可议，艾科卡还迟迟不肯退休，最后被董事会强迫下台；而克

  莱斯勒在新任总裁依登的领导下，其业绩远超过艾科卡时代的业绩。苹果电脑在史考利任内，

  先是由衰而盛，后来又由盛而衰，导致史考利去职。苹果电脑接着几年亏损累累的窘境，史

  考利任内的错误政策也是个重要原因。毫无疑问地，艾科卡与史考利都有过人的管理能力，

  但是，他们在当红时候的管理成就，是否也有公司“物极必反”而业绩改善的因素呢？中国

  台湾在一九九八年以来，因为股市不振，一些原本叱咤风云的管理英雄，居然兵败如山倒，

  许多人这才赫然发现，原来高明的经营能力居然是高明的骗术，如果总体经济情势没有恶化，

  这些人仍然是报章杂志争相报导的管理英雄呢！

  没有错，有些管理者的确比另外一些管理者高明；也确实有些管理手段是比较有效的手

  段。但是，所谓高明的管理英雄或有效的管理手段，也常是拜“物极必反”的时运所赐。要

  分辨其真伪与高下，就得靠时间与严谨的研究来厘清了。对于当前众人崇拜的管理英雄，我

  们虽然不必等到他们盖棺之后才予以论定，但也不必随风起舞，盲目跟随。祸不单行的自然

  律一九九五年以来的两三年，中油公司“祸不单行”，连续发生多次工安事故，许多专

  家学者从管理理论的角度批判中油，认为中油没有落实基本的管理程序，才会如此多灾多难。

  我大致同意这些专家学者的看法，但不幸事件接踵而至，常常也是纯粹自然规律。古人说：

  “福无双至，祸不单行”，而事实上，大自然的现象常常是“福祸都不单行”。这时候，管理

  者以及其他的利益相关者，应该用不同的心情与态度来面对这些现象。

  福祸总是不单行

  让我先用一个简单的例子来阐释“福祸不单行”的道理。当我们往空中抛掷一个钱币，

  钱币落地后，出现正面或反面的几率是二分之一。假定连续抛掷一个钱币一百次，我们可以

  预期钱币可能出现大约各五十次的正、反面。但是，这各五十次左右的正反面出现的顺序如

  何呢？是正反、正反相轮流地出现呢？还是连续几次正面之后，再连续几次反面的出现？根

  据几率理论，后者的可能性要远远高于前者。

  事实上，即使在正反几率不是二分之一的情形下，也常常有类似的“连续事件”现象。

  举例来说，篮球员常常有“手气特别顺或特别不顺”的经验，就是一种自然规律。假定某位

  篮球员射球的命中率是七成，他并不是每射十个球就中七个球，而是有时候连续五六个球没

  射中，有时连射中十几个球。所谓的命中率七成指的是，当球员射了很多很多球（可能上百

  个）之后，大约有七成射中。我们如果用几率分析个人福祸出现的可能，前面的例子告诉我

  们，福祸的出现通常是“福祸不单行”。

  就像篮球员技巧的高下可以决定射球命中率，管理技能的优劣对于企业工安事件等灾祸

  的发生几率也有绝对的影响。在长时期的观察比较下，管理技能好的公司比较不会发生不幸

  的灾难；但是，即使是管理良好的公司，仍可能在短时期内，发生接二连三的不幸事件。例

  如，经营良好的台湾麦当劳公司，在一九九二年曾经发生好几次遭人放置炸弹恐吓的事件；

  统一超商也有好几次千面人威胁事故。有时候，愈是经营良好的公司，反而愈可能成为恐怖

  分子制造事端的对象。类似的现象，其实普遍存在于我们的日常生活之中。例如说，即使是

  “命好”的人也常常有“这一阵子特别倒霉”的经验；火灾或凶杀等社会不幸事件也常常是

  隔一阵子没事，一发生却是接二连三。因此，公司连续发生不幸事件也有可能无关管理问题，

  而是单纯运气不好的自然现象。

  连续不顺如何转运

  无论是个人或公司，运气不好时该怎么办呢？几年前，美国空军曾经有一度发生连续好

  几次摔机的“机瘟”，他们因此全面暂停空军的所有训练飞行，等过了一段时间之后，才恢

  复正常训练活动。对于公司的运作而言，当遇到连续不幸事件时，也可以视工作的性质暂时

  停止相关活动，或转移活动的方向（更换公司负责人就是一种活动转移的动作）。公司平日

  的准备、危机处理以及公共关系的管理能力，也是公司能否转运的关键。至于个人若是在工

  作上发生运气不好的现象，则可以考虑请几天假，出去旅游、放松心情。这就好像在打球时

  手气不顺，就该换手才是。

  谚语说：“一时风，驶一时船。”所要说的就是要我们了解形势、机运，有风有势

  的时机，可以多走一些；但无风无势的时机，就必须停一停。公司或个人在倒霉的时候，除

  了可以借着停止活动或转移活动的方向“转运”之外；同时，也可能因此提高公司的管理技

  能或个人的“好运率”。因为，公司可以利用这段时间冷静地检讨改善管理技能，个人也可

  以避免因为心绪不宁而一错再错。运用时间幅度，检讨扁平化中国的企业规模远不如美

  日，许多美日企业讲求的“组织扁平化”，是否适用于中国，很值得我们讨论。现在许多管

  理专家都口口声声地强调企业扁平化，但是，企业究竟要多扁多平才符合扁平化的要求呢？

  时下一般人认为组织层级使企业决策减缓，因而组织必须扁平化，但事实上，组织层级的基

  本功能就是“简化”与“加速”企业决策。

  扁平化就能提高效率吗？

  当一个组织扁平化之后，就无可避免地会增加某些主管的管理幅度。主管因而要处理的

  事情也会增多，必然会花费更多的时间在工作上。整体而言，企业是否会因扁平化而增加反

  应的速度，是很值得怀疑的。以下我用一个简化的例子说明这个道理。

  假定某家企业的主管平均每天需要一小时的时间，处理一位部属所负责的业务。再假定

  这家企业共有十一位成员，包括八个基层员工、两个一级主管和一个老板，每个主管负责带

  领四位基层员工，而老板则直接管理两位主管。在这种设计下，老板每天只需两小时管理两

  位主管，而每位主管各自以四小时的时间管理部属。由于这两位主管是同时分别管理他们的

  部属，因此，这家企业每天一共只需要六个小时，就可以将当天的工作处理完毕。

  现在倘若这位老板采行组织扁平化的作法，取消两个主管职位，要十位员工都直接对老

  板负责。在这样的扁平组织下，老板每天要花十小时，才能处理完所有的工作。相较之下，

  变动后的扁平组织反而比较没有效率。《圣经·出埃及记》有个故事，摩西终日忙着审判百

  姓，摩西岳父就告诉摩西不可以独自一人从事审判工作，要从百姓中挑选千夫长、百夫长、

  五十夫长、十夫长管理百姓。可见在摩西时代，人们就知道组织层级可以简化主管工作。

  当然，不论是我提的简化例子或摩西的经验，都比实际的现代管理工作简单，但是这两

  个例子至少可以告诉我们，中阶主管的主要功能就在于简化工作，以增进企业效率。以前述

  例子来说，主管的重要工作就是把四小时的工作量，简化浓缩成一小时的工作负荷。其次，

  我们也可以从这两个例子中发现，中阶主管的出现，使得企业在处理工作时，有如电脑的平

  行处理，可以分成几个部门，同时进行多项工作，而使得企业更有效率。

  合理化比扁平化更重要

  读者或许会问，如果这个老板增加授权，允许他的十位员工自行决策，而不必由老板做

  最后的决策，那不就有如电脑的十个平行处理器同时运作，企业反应的速度不就更快了吗？

  这牵涉到一个基本问题，也就是谁必须为员工的决策负起最后责任的问题。除非员工能够也

  愿意承担决策的后果，否则老板因为要负起最后的责任，当然仍要事必躬亲，那么扁平化反

  而减缓企业行动的速度。

  因此，妥善的组织设计并不一味地要求组织扁平化，更重要的是组织阶层的合理化。在探讨

  组织层级设计是否合理时，若发现任何层级并没有发挥简化工作的功能，或是没有增加任何

  的附加价值时，我们才可以取消该层级，代之以较扁平的组织设计。

  用责任时间幅度取代管理幅度

  那么在设计组织层级时，有没有比较具体可行的准则呢？在过去，大部分企业以管理幅

  度作为组织层级设计的标准，但在这个资讯科技发达的时代，管理幅度已经是个不合时宜的

  考虑。几年前，组织学者雅克(ElliottJaques)在《哈佛商业评论》提出以责任时间幅度

  (responsibilitytimespan)作为组织层级设计的标准，是个理想的方法。

  所谓管理幅度，意指一个管理干部所直接管理的部属数目。过去的研究认为七个人是个

  适当的管理幅度。但是，资讯科技使得企业的管理工具发生革命性变化，一般人所能够控制

  的管理幅度也大为扩张。根据最新的研究，欧美企业的管理幅度可以从零个人到一百多人，

  而最常见的管理幅度有三种，分别是七人、十七人、以及七十五人。但是，管七个人的职位

  却未必比管七十五人的职位容易，因为两者的责任时间幅度可能不同。例如，创业投资公司

  的人数未必很多，总经理所要思考的投资方案却常常要超过五年以上，而一个工厂的厂长虽

  然可能管个上百人，却大多只要计划至下一季的排程，就算尽忠职守了。

  职位愈高，责任时间幅度愈长

  责任时间幅度是一个工作从规划到执行完成，所必须花费的时间长度。举例来说，一个

  工厂的生产组长所需预估的生产排程可能只是一季三个月，但他不必担心一年以后的事，因

  此，这位组长的责任时间幅度为三个月。但是，工厂的厂长则可能要考虑一年以后的生产效

  能是否能够提升，因此，这位厂长的责任时间幅度为一年。许多大公司的总裁必须思考到公

  司二十年以后的发展，因此，他们的责任时间幅度为二十年。至于基层员工的责任时间幅度

  通常就只有一天。换句话说，基层员工只要“今日事，今日毕”就算尽了工作责任，而高阶

  主管则必须“未雨绸缪”。

  理想的责任时间幅度

  雅克认为管理层级的设立与否，应由责任时间幅度而定；而管理工作的难易并不在管理

  人数的多寡，而在责任时间幅度的长短。很显然，职位愈高，其责任时间幅度也愈长。但是，

  究竟多长的责任时间幅度要设置一个管理层级呢？研究指出：一天、三个月、一年、两年、

  五年、十年，以及二十年是最理想的间隔。

  举例来说，某集团企业共有七个层级，分别是总裁、总经理、协理、经理、组长、课长

  以及基层员工。根据责任时间幅度理论，该集团总裁必须思考规划该集团二十年之后的策略

  与业务，子公司总经理则要思考十年以后的业务，而协理、经理、组长、课长的责任时间幅

  度分别以五年、两年、一年、三个月为宜。

  中国大多数的中小企业顶多只想到两年以后的业务，所以，从总经理到基层最多不应该

  超过四个层级。事实上，中国企业的老板常常事必躬亲，企业的实际运作层级，常常只有两

  个层级：老板一个，其他员工一个。很显然，在同样的产业中，ＯＥＭ业务为主的企业，其

  决策

  思考的时间幅度通常远低于拥有自有品牌企业的时间幅度。中国企业闯不出自我品牌，说不

  定是企业过于扁平，导致决策思考的时间幅度过短的结果。先入为主，载舟覆舟认知心

  理学有个知名的实验，这个实验先把受测者随机地分为两组，然后给他们看同样的一张照片，

  照片里有些厨具，也有一些办公室用品。在他们看图片之前，第一组受测者被告知他们将会

  看到一张厨房的照片，第二组受测者则被告知会看到一张办公室的照片。当两组受测者看过

  照片之后，执行实验人员请受测者回想他们在照片上所看到的东西。结果，第一组人员所回

  想的东西尽是与厨房有关的器具；而第二组人员却只想起与办公室有关的物品。这个实验的

  结果证明，“先入为主”的思考架构对认知有极大的影响。第一组人员在看照片时，先入为

  主的架构是厨房，所以他们只看到、想到与厨房有关的东西；第二组人员则只看到、想到办

  公用具。

  透过认知架构看世界

  其实，人们无论在吸收信息、回忆、理解、思考判断时，都有一个先入为主的认知架构

  来帮助我们。如果没有这个认知架构，我们就无法迅速有效地理解所接触到的信息。以前面

  所举的实验为例，如果受测者没有被告知照片的主题，他们所能回想的东西会更少。通过对

  厨房或办公室的联想，受测者因而可以回想起比较多的东西。所以，认知架构有助于我们理

  解与记忆所接触的信息。

  我们也可以视认知架构有如一副眼镜，人们必须透过这个眼镜理解世界。这个眼镜可能

  是望远镜，帮助我们认清环境；但也可能是凹凸镜，扭曲或误导我们对世界的理解。“泰坦

  尼克号”电影所描述的船长，以丰富的航海经验所形成的认知架构，反而造成他的误判，终

  于导致泰坦尼克号撞上冰山。许多人在回忆时，常常会不自觉地错置事件或颠倒是非，与他

  们的认知架构有密切关系。

  经理人在经营管理企业时，当然逃不脱认知架构的影响。举凡经理人的信仰、人生观，

  以及对公司的期望，都属于经理人认知架构的一部分。假定经理人认为人性本善，那么他一

  定比较常看到员工善良可爱的一面，偏向于以信任的态度管理员工。相反的，如果经理人认

  为人性本恶，那么他就会比较常看到员工不好的一面，用严格防弊的手段管理员工。这个性

  善或性恶的信仰，加上信仰后面所衍生出的各种看法与想法，就是一种认知架构。

  了解你的先入为主架构

  人们总是说，决策者应该尽量客观，不要有先入为主的观念。其实，任何人在认知的过

  程都有先入为主的架构。因此，先入为主是不可避免的。所以，经营者不必规避先入为主的

  问题，而是要了解自己有哪些先入为主的认知架构，并要知道这个架构会如何地影响到自己

  的思考判断。如此，经营者才可能一方面迅速有效地撷取分析资讯，同时，也不至于陷入盲

  点。要了解自己的认知架构，也就等于了解我们自己，个人生长的环境、经历，以及学习过

  程，都是了解认知架构的重要信息。

  决定认知架构最重要的因素是经验与知识。因此，经营者要用各种方法来丰富自己的经

  验与知识，才可能了解个人的认知架构，并使架构日趋周延，减少偏误。假定经理人过去大

  多是成功的经验，他就应该设法“模拟”失败的经验。另外，经理人也应该设法以“读万卷

  书，行万里路”的积极态度，扩大自己所能接触的信息类型。总之，经营者只要能“居安思

  危”、“增广见闻”、“开放心胸”，自然能发挥认知架构的优点，减少先入为主的可能缺点。

  逃出科技迷宫从前有这么一个人，本来住在一个没有窗帘、没有冷气的简单房子里。后

  来，他嫌太阳光太强、气温太高，于是，他在屋子里装上窗帘、冷气，遮去了阳光与热量。

  但是，当他住在那舒服的房子一阵子，他却又要计划着到山林、海滨去接近自然，去晒太

  阳……

  另外有一个人，本来住在一个没有电梯的公寓房子，每天走路上班。后来，他嫌走路爬

  楼梯辛苦，所以改成开车上班，同时也搬到一个有电梯的大厦去住。但他又开始嫌自己运动

  不够，于是他又每周到健身房从事快走的运动……

  同样的道理，洗衣机的发明，是否节省了我们洗衣服的时间呢？汽车的出现，是否减少

  我们花在交通上的时间呢？这两个问题的答案都是——没有。没有洗衣机的时代，人们并不

  像现在的人那么勤洗衣物；没有汽车的时代，人们也不会像现代人那样地勤出远门。由于洗

  衣机的出现，人们对于衣服的清洁有更高的要求，所以，人们增加了洗衣服的次数，花在清

  洁衣物的时间，并没有减少。由于汽车的出现，人们住得离上班地点更远了，活动的范围更

  远了，花在交通的时间，也没有减少。从这两个例子，我们可以知道科技的进步或许可以减

  少我们完成某件工作的力气，但未必能降低我们工作的时间或提高工作的满意度。这根本的

  理由是人们的期望会随着科技的能力而增高，对于工作品质的期望也相对增高，所以，人们

  并不会因为科技进步而带来更多的悠闲。而所谓的提高品质也是相对的观念，当期望上升之

  后，品质的升高也未必会被视为升高，人们不满足的程度是一样的。

  在没有笔记本电脑、单枪投影、简报制作软件前，一般人在进行企业简报时，只需做些

  简单的投影片即可。听看简报的人会期待投影片能够表达重点，但不会期待投影片要做得多

  美多精致。但是，现在的企业简报则要用单枪投影，配合生动的声光效果，才足以表现专业

  的能力。所以，现代人花在制作一份简报的时间，并不会因为科技的进步而减少。从这个简

  单的例子，我们可以推知，由于资讯科技的发达，管理者对于管理数据、管理资讯的要求也

  大为提升，因此，管理者花在管理的时间上，并不会减少。相对于过去，资讯科技的确增进

  了企业管理的品质，但是，我们对管理效能的满足程度却没有升高。

  管理知识与理念的推广，也可以视同是一种科技的进步。过去一百年来，企业管理的知

  识与技能，的确有长足的进步，企业生产力也因而大幅提升。但是，企业经营者是否因而可

  以花比较少的时间或心力来管理企业呢？当然没有。管理者的知识与技能固然有进步，员工

  对管理者或企业的期待也更高了。在过去几十年来，顾客对于企业的要求不断增高，企业之

  间的竞争也更剧烈了，所以，管理知识的推广，并没有使管理者更轻松愉快。

  既然日益精进的科技与知识无法让我们更轻松愉快，那我们是否就不需要理会科技的发

  展呢？当然不可以。只要有企业善于利用新科技，不知道运用新科技的企业就会被淘汰。竞

  争的力量迫使所有的企业精益求精，也带给人类更高更多的期望，同时也等待下一波的科技

  进步。面对这样的生态，企业经营者除了勇于面对科技的挑战，并设法在科技运用上领先创

  新之外，又还有什么选择呢？先问苍生，再问鬼神如果有人告诉你一个千真万确的事实：

  “某人梦见他的亲人去世，接着他的亲人真的乘鹤而去”，你是否就相信灵魂存在之说？许

  多人大概都听过类似的真实事迹，但这是否足以证明灵魂存在呢？让我们反问一个问题，每

  天都有这么多人离开人世，究竟有多少亲友得到灵魂托梦呢？

  中国有十二亿人口，以每个人每天一个梦来计算，一个月就有三百六十亿个梦。纯就几

  率而言，每一个月或两个月中，有人的梦境与后来发生的事实吻合，正有如中了彩券一样，

  并不足为奇。但是，这一类“灵异”事件，常常会被媒体或口语报导而扩散，使人因而高估

  了灵异事件发生的可能，许多人自然也就因而相信灵异之说。

  我无意在此讨论灵魂有无的问题，也不知道这世界究竟有没有灵魂神佛，但我可以肯定

  地指出，许多的灵异只是大自然几率法则下的“必然碰巧”，若是硬要强加解释这些碰巧的

  现象，不论是否诉诸灵异，都可能是一种迷信。

  靠神佛不如靠自己

  在经营管理的世界里，也难免有些“灵异”现象，导致迷信的普遍。许多极有成就的企

  业主，在进行重要的企业决策时，都会先看看日子，卜卦算命一番，才下决定。这些成功的

  企业主之所以成功，究竟有多少是因为神佛上帝的眷宠所致呢？

  作为一个管理学者，我当然认为企业的成功可以归纳出一些因果定律来，否则的话，管

  理学院通通都应该改成寺庙教堂。但是，我们不能否定几率原则下的碰巧也存在企业社会中。

  中国有数百万家的企业，兴衰起伏是不可避免的大自然现象，兴起的企业虽然有依循管理原

  则而成功的，但一定也有纯粹几率下碰巧成功的。就我所知，就有不少中小企业主在“偶然”

  的机会下，介入某个行业或接了某个订单，成为事业成功的基石。我无法在此处算出实际的

  数字，但是，只要有某些企业成功的因素中，有偶然机运的成分，任何解释该企业之所以成

  功的说法，都可以是迷信之说。

  当一个人无法理解周遭所发生的事件时，或者机缘巧合地成功了，或者百般努力而失败

  了，通常就会诉诸迷信。碰巧成功的人，因为不知道他们为什么成功，所以比较容易迷信；

  有一天他们失败时，也很可能不知道为何失败，自然也就只能从神佛中寻求慰藉。许多政商

  人士在遇到一些特别的困难或灾难时，总免不了相信风水改运、卜卦问神，却不知道要从根

  本理解灾难发生的原因，则是另外常见的例子。

  传说武王伐纣时，曾先卜卦，卦象是大凶，有人因而迟疑是否要伐纣。姜太公认为战争

  会有人死亡，当然是凶事，所以仍然劝武王发动战争，结果，武王赢得胜利消灭了殷商。无

  独有偶的，在希腊历史上也有个类似但结果相反的故事。有个城邦在发动战争前，到德尔菲

  神庙去问卜，神告诉该城邦说：“有一个城邦将要毁灭”，于是，该城邦就胸有成竹地去攻打

  另外一个城邦。结果却是发动战争者自己战败毁灭了。这两个故事告诉我们，解释神的开示，

  还要加上自己智慧的判断。

  《说苑》上有个故事。引自左松超注释之《新译说苑读本》，三民书局发行。孔子问漆

  雕马人说：“你曾事奉臧文仲、武仲、儒子容三位大夫，到底哪一位比较贤能呢？”漆雕马

  人回答说：“文仲执政时，三年占卜一次；武仲执政，三年占卜两次；儒子容执政，三年占

  卜三次；这是我所见到的。至于说三位大夫的贤与不贤，我马人就不知道了。”孔子说：“漆

  雕氏真是君子啊！他说别人的优点，表面隐藏，实际却很明显；他说别人的缺点，表面幽微，

  实际却很显著。智慧达不到，聪明又不够的人，能够不常常占卜吗？”这个故事很清楚地点

  出，一个人若是太常求神问佛，就是智慧不够的现象。

  话说回来，当我们对某些现象没有更好的解释时，迷信不失为一种让人心安定的解释。

  此外，逢年过节拜神拜鬼之类的仪式行为，也有凝聚企业向心力的作用，并不能简单地以迷

  信鄙之，中国有很多公司行号在农历每月初二、十六祭拜土地公，就有这个意义。因此，有

  些时候，借助神佛之力或某些所谓迷信的手段来经营企业，也是无可厚非之举。

  《说苑》上还说：“敬法令，贵功劳，不卜筮而身吉；谨仁义，顺道里，不祷祠而福。”

  纵使真正对神佛有敬意的企业人士，应该少劳累神佛，多靠点自己吧；否则的话，中国几百

  万家的企业都需要神佛的帮忙，住在中国的神佛可能也会工作过量，不知道该帮哪家企业的

  忙。这有两方面的意思，一方面指我们对许多的灵异现象，要尽量地寻找合理的解释；另一

  方面则指实际经营企业者，要尽量地思考并遵循管理的道理，不要偷懒求神。就此而言，我

  国的企业社会似乎花太多资源在“不问苍生问鬼神”了。予岂好变哉，予不得已也猜猜

  看，下面所引的话是谁的？在什么时候说的？

  我们正在遭受痛苦，不是年老的风湿病痛，而是变化太快的成长之痛，是从一个经济期

  转型到另一个经济期的调整痛苦。科技的效率实在改善得太快，已经超过劳动力所能调整的

  速度。

  读者可能会猜是当代趋势专家或什么管理大师所说的吧。但这是经济学大师凯恩斯在一

  九三年的说词。清末名臣李鸿章也曾在约一百年前说过，当时的中国正面临“三千年未有

  之变局”。虽然我们认为现代人正面对一个前所未有的快速变化时代，但是，至少在凯恩斯

  的时代或更早的清末时代，当时人也认为他们正置身在一个前所未有的变化。现代人所面对

  的变化真的比古人大吗？真的是空前的剧烈吗？

  变、怎么变，需要经过我们心理主观的认知认定才算。无论外在环境变得多大，就是有

  人“以不变应万变”，对于这些人而言，变并不存在。另一方面，变也是相对的。对于那些

  早已沉浸在高科技行业的人来说，过去十年的科技进步虽然很大，应该小于刘姥姥初进大观

  园时所承受的冲击吧？所以，究竟环境或科技是否变得太快，在不同的时空，对不同的人或

  产业自有不同的感知。这正是苏东坡在《前赤壁赋》中所说的：“盖将自其变者而观之，则

  天地曾不能以一瞬；自其不变者而观之，则物与我皆无尽也。”

  在这几年所流行的管理理论中，几乎所有的理论都认定，产业环境正处在一个前所未见

  的变局中，因此，过去的经验、理论不但没用反而可能有害。提出这些看法的学者专家，可

  能是他们确实有这些认知，也可能是基于行销的考虑，必须提出新理论，所以要不断地推出

  “变”的论调。就好像英特尔与微软公司每隔一阵子就要推出新的微处理器与新的作业系统，

  则是要大家不断地更新产品，他们才能持续成长。

  没错，资讯电子业的产品生命周期远比传统行业短，其经营模式也在快速而持续地变化。

  资讯科技也改变了每个行业的管理流程与方式，但是，是否所有传统行业也面对前所未有的

  环境变化，需要随着资讯产业起舞，一再地强调“我变、我变、我变变变”，才能生存呢？

  当大家都在变的时候，你能不变吗？

  彼得·杜拉克在一九九八年九月接受美国《财星》杂志的访问时表示，流行时髦之所以

  都从十几岁的青少年开始，是因为青少年的生活以上学上课为主，实在很无聊，所以要搞些

  流行变化一下。杜拉克认为绝大多数的管理工作都属于无趣的例行工作，所以管理者喜欢跟

  随流行管理理论的变变变，以增加生活乐趣。《孟子》说：“予岂好辩哉，予不得已也。”如

  果把“辩”改成“变”，应该是许多管理者的心情写照吧？管理无食谱“叶老师，我的

  企业想要进行组织变革，能否请你提供具体方法？”常常有企业界的朋友在碰到某些企业困

  境时，就希望有人能提供他们一些具体解决困难的步骤。我通常都告诉他们，管理不是做菜，

  没有食谱可循。企业界朋友接着就会说，你们企管教授的责任不正是要提供我们管理食谱

  吗？我会接着说，假定真有这些食谱，那表示所有的企业经营者都可以照谱操作地从事管理

  工作，那企业就不会有经营失败的问题了；另一方面，我们当教授的可能也就要失业了，因

  为，既然有具体的步骤轨迹可循，表示这些知识技能可以用书本或电脑程式表达出来，还要

  教授做啥？

  书中学不到的知识

  知识或技能的传递可分为两类。一类是可以具体明白以书面形式传递的，这一类的知识

  都可以透过书本、电脑等工具学习到。另一类的知识，则是“不可言喻”的知识(tacit

  knowledge)，例如，骑脚踏车就是一种不可言喻的技能，没有人可以光凭看书就能学到如何

  骑脚踏车。

  在一九九四年左右十分流行的组织再造工程中，美国有许多大企业认为资讯科技的运

  用，可以使得组织更扁平，因此裁减了大量的中阶主管，后来，有一半以上的企业的生产力

  不但没有提升，反而下降。其中一个重要原因就是，那些被裁减的中阶主管拥有许多不可言

  喻的知识，也连带被裁减了。

  学习不可言喻的知识，需要经由旁人适时地指点，更需要靠自己在实践过程中的心领神

  会。许多专业工作，如医师、会计师、建筑师等，在取得学历之后，都还需要相当一段的实

  习才可以取得执业资格，主要的原因就是这些专业工作有太多不可言喻的知识，并非书本世

  界中可得。手术房里的好几位医生、护士、技术人员在共同完成一个大手术时，彼此之间可

  以好几个小时说不上几句话地完成手术工作，就是透过长时间心领神会的结果。

  管理涉及许多不可言喻的知识或技能。虽然，我们可以从书本或教育训练中学到很多管

  理知能，但绝无可能从中获得一切所需的管理知能。一个缺乏工作经验、刚出炉的ＭＢＡ，

  若是没有个三五年历练实习，就不太可能纯熟地运用管理知能。事实上，正因为不可言喻的

  知能有如羚羊挂角，无迹可循，这一类的知能很难移转，也才会是企业真正的竞争利基之所

  在。也就是说，不可言喻的知能远比可以明白传授的知能更重要。所有可以从书本中抄来的

  具体方法，都不可能是竞争利基之所在。

  更进一步说，市面上多如牛毛的管理书籍，几乎都是原则性、常识性的理论。在什么时

  候、什么情况下，要用什么方法、怎么用，那些管理食谱似乎也一如中国菜的食谱，只能含

  糊其词地说着：“盐少许糖少许”之类自由心证的词汇了。

  《企业巫医》一书曾批评了好几位成功知名企业家传记，如前克莱斯勒总裁艾科卡、媒

  体大亨默克多等，认为他们在传记上所说的管理方法，如果换了别人，根本就办不到。不可

  言喻的知能既然无法从书中撷取，那要如何习得呢？如果能够在这里明白具体地说出，这些

  知能就不是不可言喻了。此处，我只能提出三个重要的学习方向。

  首先，我们要打破管理有食谱的心态。愈是重要的、高阶的工作，愈不要企图依赖管理

  食谱；其次，我们要不断地观察、练习、沟通、反省，才能体会出不可言喻的知识或技能。

  现在企业界所强调的组织学习，其重要的意义就是要大家打破管理食谱心态，透过自己的心

  灵理解和行动能力来掌握管理的世界。最后，我们应该自省，市面上有很多管理食谱，在读

  过之后，究竟实行了多少？禅宗有句偈语：“我眼本明，因师故瞎。”当我们汲汲营营地寻找

  管理食谱时，不妨先问问自己，究竟爱吃甜的？还是咸的？管理三元色，戏法随人变任

  何两个人之间，都有三种可能的关系：互不相干、上下隶属或平行互持的关系。在互不相干

  的条件下，人际间的本质是自主(autonomy)；上下隶属关系的本质是控制(control)；平行互

  持的本质则是合作(cooperation)。用依赖关系来形容，这三种关系分别是：独立(independence)、

  依赖(dependence)、互赖(interdependence)。

  夫妻之间的相处就可能有这三种关系。有些夫妻形同陌路，互不相干；有些则是一唱一

  随，上下隶属；当然也有些是相互依持、互敬互爱。一个组织的成员可能远远超过两人，要

  比夫妻关系复杂，但是，员工间的关系也不出自主、控制、合作这三种关系的均衡。企业管

  理或人力资源管理的最基本的工作，就是要在这三种概念中，拟定优先顺序，并取得均衡。

  自主、控制、合作

  所谓自主，就是希望员工具有独立判断的作业能力。要做到这一点，企业必须授与员工

  一定的权力，同时，员工也需要不断地提升自己的技能。现在管理理念中所强调的赋权

  (empowerment)、分权、人性化管理等，无非都在强调员工自主权的重要。

  但是，企业若是一味地强调员工独立自主，而毫无控制协调的机制，那么企业就不成为

  企业了。无论多讲究员工自主的企业，也会有一定的薪资或奖惩制度、专业与权责区分等规

  定，这就是控制协调机制。许多可以加强组织效率或生产力的管理技能，如目标管理、标竿

  管理(benchmarking)、组织减肥等，可说都是由控制这个概念衍生而来的。

  员工需要自主，需要接受企业制度的节制，但也需要团队合作。最近所流行的企业网络

  理论，所主张的基本观念就是以合作代替竞争。这种合作精神不仅仅可应用在企业之间的关

  系，也适用在企业内部的员工关系。再完美的制度都不足以规范所有的状况；再优秀的英雄

  也不可能孤掌支撑大局，员工之间的默契合作，是良好组织管理所不能忽视的第三个面向，

  因此，在各种管理技能培育中，有关如何建立团队、如何相互合作之类的能力，也是不可忽

  略的要素。

  就组织整体来看，经营管理虽然要同时重视这三个面向，不能独厚其一，但是，每个组

  织因为其特性与环境需求，对这三个面向有不同的重视程度。举例来说，台塑在王永庆领导

  风格的影响下，是控制重于另外两面向的企业；宏鸉则在主从架构模式下，比较强调各主管

  以及各企业的自主；统一在台南帮的传统下，则比较强调整体合作。从这三个台湾最成功企

  业集团的例子可以看出，虽然他们各有其所重视的面向，但却都是成功的企业。另外，就同

  一企业而言，不同部门所重视的面向也有不同。业务比较强调自主，研发强调合作，生产则

  强调控制。

  大自然的颜色，虽然可能令我们目不暇给，却都是由蓝、黄、红这三个基本色所组成的；

  而企业管理“各有巧妙不同”，重点却是如何“变你的戏法”。自主、控制、合作正是管理的

  三元色，就看你如何组成自己的管理戏法。本文主要观点来自RobertW.Keidel所著

  SeeingOrganizationalPattern。劳而无功，该加检讨“没有功劳也有苦劳”，是句常用

  来原谅或“勉励”某些人不能适任工作的俗语。对于企业经营者而言，这句话虽然隐含着宽

  恕厚道的态度，但却模糊了目标管理的焦点。假定某家企业有位努力工作的员工，但该员工

  却不是一位适任的员工，请问企业应该如何处置呢？在“没有功劳也有苦劳”的想法下，企

  业很可能让该员工继续任职，甚至给予这位辛劳的员工奖赏鼓励；当然，也有些企业会基于

  企业绩效的考虑，而将该员工他调或免职。您觉得哪一种措施对呢？

  劳而无功就是犯错

  让我们先厘清“功劳”与“苦劳”这两个观念。功劳是针对企业目标或产出而定的，只

  有当员工的所作所为有助于达成企业目标时，我们才可以说这位员工立下功劳。苦劳则是针

  对员工所出的力量而言，与企业目标不必然有关，因此，才有所谓“没有功劳也有苦劳”的

  现象。一位没有功劳也有苦劳的员工，并没有达成企业所交付的任务，其实就是位失职的员

  工。除了他个人的辛苦之外，这位劳而无功的员工可能还连累他的同事、家人，跟他一起受

  苦受难；他的公司也可能枉耗了许多资源与时间。所以，员工若是劳而无功，就是犯错，绝

  不能以努力辛劳作为自我安慰原谅的借口，管理者更不能因为员工辛苦，而不检讨员工没有

  功劳这个事实。

  或许有人会问，企业需要鼓励员工努力工作，因此，就算有人劳而无功，企业仍应勉励

  他的辛劳，如此，员工可能提升士气，更加努力，以待下次立功。假定企业基于这个考虑而

  勉励劳而无功的员工，那么，企业并不是奖赏员工劳而无功，而是奖赏员工的辛劳。

  企业会这么做，当然是认定这种奖赏有助于企业日后的绩效。这种绩效的改善是透过两

  种可能的方式完成：第一，这位被奖赏的员工，虽然现在没有功劳，但却被期待着在日后立

  功赎过；第二，其他员工因为见到辛勤工作可被奖赏，而更加努力，进而改善企业绩效。但

  是，根据施振荣先生在《鲜活思维》所提出的“新好逸恶劳论”，现代企业经营应特别强调

  聪明的工作，而非努力的工作。因此，奖赏劳而无功的员工，反而可能误导员工的工作方向，

  并不值得鼓励。

  在鼓励尝试创新的环境，员工常会因为创新而犯错，我们是否也要惩处呢？我不认为这

  是劳而无功的现象。公司必须创造出一个容忍员工犯错的环境，员工才会勇于尝试创新、积

  极主动，并进而成长，公司也才有可能成长。但是，劳而无功通常是员工一再犯错或行事愚

  蠢的结果。

  分析到这里，我们应该能够很容易地回答本文第一段的问题了！在大部分的情况下，企

  业不应该对劳而无功的人行赏，甚至应该考虑惩处这些不适宜的员工，同时，企业应该好好

  检讨为什么会有劳而无功的现象发生。政府部门就存在不少所谓“没有功劳也有苦劳”的官

  员，作为纳税人的您，认为他们值得被鼓励吗？面试的价值在游说人才企业招募人员时，

  对应征人员经过初步的书面审查之后，通常会要求应聘人员参加面试。应征人员在面试时的

  表现，往往也是他最后能否为企业所录用的最重要因素。但企业仅凭一两次面试，究竟能否

  有效地测出一个人未来的表现，很值得怀疑。

  面试的心理意义

  大于实质意义学术研究证明，对大部分工作而言，企业是否经由面试决定新进员工的录

  用，与该新进员工日后的表现，几乎毫无关系可言。也就是说，如果一家企业在招募员工时，

  完全只凭具有专业能力的书面审查或笔试之类的方式决定，而不靠面试决定员工的录用，并

  不至于影响该企业甄选人才的判断力。但是，绝大部分的企业在招募员工时，都有面试一关。

  这种面试究竟有何意义呢？我觉得心理的意义远超过实质的意义。

  首先，面试可以给主其事者一种“眼见为凭”的心理感觉。假定面试的判断正确，当然

  很好。但假定这判断并不正确，也就只有自认倒霉了。毕竟是自己的决定，怪不得别人。这

  就好像男女的结合，究竟媒妁之言的婚姻比较幸福呢？还是自由恋爱而结婚比较幸福？就算

  研究证明媒妁之言的婚姻比较容易成功，若是有选择，相信绝大部分人仍会希望以自由恋爱

  的方式决定自己婚姻的对象。因为，通常我们愿意对自己决定的后果负责，而不愿意对别人

  替你所做的决定负责。而人员面试便可以给企业多一分这种“自己决定”的感觉。

  其次，一家注重选才的企业，为了表示其严谨，自然会多设几重关卡来决定人才的选用。

  企业若是在一般的书面审查之外，还加上面试才决定人员的晋用，就算这个决定后来证明并

  不正确，至少也已经“尽人事”了。

  当然，仪表、口才、应变能力特别重要的行业需要面试，例如，电台播音员、电视节目

  主持人、餐厅服务生、推销员等工作，绝不能只靠笔试晋用人才，口试可能更为重要。但企

  业所应该注意的是，无论是口试或是笔试，都有信度、效度的问题，是高度专业的工作，绝

  非企业经理人可以率尔为之的。目前，企业选才的口试，常常是企业主管临场随便问几个问

  题，当然无法发挥口试的效能。

  虽然面试的心理意义远超过实质意义，企业在晋用人才时，若是条件许可，仍应尽可能

  进行面试。因为企业要选人才，但是，人才也要选企业。面试可以让应征人员有机会了解企

  业。应征人员在经过书面审查或笔试之后，企业可以先排列优先次序，再逐一面试。这时候，

  公司应该宁可视面试为游说应征人员进入企业的机会，而不是单纯地把面试当做甄选人才的

  场合。三Ｃ与三才，缺一不可哈佛商学院知名教授RosabethMossKanter在World

  Class一书中指出，面对全球竞争的环境，发展地区经济需具备三Ｃ，分别是观念(concepts)、

  技术(competence)、连结(connections)。对应这三Ｃ所需要的人才包括：思考人才(thinker)、

  执行人才(maker)、交易人才(trader)。该书的立意，原本是针对美国地方政府在发展地方经

  济时，提供所应注意的方向与执行策略，但对企业经营也有很大的启发。无论企业所从事的

  行业是什么，所需具备的也是这三Ｃ与三才。

  观念决定一切

  “观念决定一切”。为什么有的企业能够不断地创新、能够逆向思考、产生新视野，而

  有些企业却陷于既定模式无法自拔？主要的关键就在该企业是否拥有思考人才，能否在观念

  上有所突破。以数字照相机为例，虽然有许多公司都在发展该项产品，但是，日本新力公司

  却能在一九九八年以一款数字相机迅速占有百分之四十以上的市场占有率。一般数字相机都

  使用特殊之磁碟片，而新力之相机却使用一般个人电脑使用的磁碟片储存影像，在影像储存

  与编辑时，新力相机远比其他品牌方便。新力成功的关键，就是在观念上突破，不拘泥在影

  像的储存量或精确度，而着重在使用的方便性上。

  企业策略的订定与调整、产品研发等，都属于观念思考的范围。虽然观念的改变或突破，

  可以透过各种方式学习而来，但是，企业能否聘雇并尊重具有思考能力的人才，可能更为重

  要。

  “徒法不足以自行”，徒有观念也不足以成事。再好的观念，若是不能落实到企业绩效，

  都是枉然。美国全录公司的PaloAlto研究中心，对于个人电脑的发展，曾有过相当的贡献，

  许多重要发明都是该中心的成果。但是，由于全录公司的本业是影印，当时并不了解个人电

  脑的用途，因此并没有在个人电脑产业中获得任何的营收；讽刺的是，正因为个人电脑与资

  讯科技的发展，反而威胁到全录的影印本业。换言之，徒有观念而不能执行，更可能使得竞

  争者利用你的观念打击你。所以，徒有观念而不能行，不如没有观念。比起观念思考者，执

  行人才更需要管理的纪律，踏实忠谨地遵守目标管理、专案管理等控制程序。

  近年来流行的企业网络、虚拟组织、策略联盟等等，所谈的理论都围绕在“连结”这个

  观念。连结的基本精神就是“互通有无”。创造力可以透过人际之间的连结而激发，商机必

  须经由机会的连结而寻获。许多企业家参加各式各样的联谊会，主要的目的也是希望能借由

  连结，产生商机。中国台湾能够在毫无先天资源的不利条件下，创造出今天的局面，靠的正

  是这种能在全世界互通有无的本领。具有连结能力的交易人才，必须拥有爱好与人交往、喜

  欢游走与合纵连横的个性。

  其实，这三Ｃ与三才也对应着传统管理功能的“研发、制造、行销”三大核心功能。在

  这个讲究团队经营、组织学习的时代，我们不可能将企业的三大核心功能以及所需要的能力，

  划分得清清楚楚；但是，每个人的比较相对利益的确有所不同，如何针对个人与各部门的长

  处，发挥三Ｃ效能并加以整合，实在是企业的一大挑战。对称之美，均衡发展生物学家

  发现：蜜蜂偏好寻找最对称的花朵采蜜；在赛马场上，脱颖而出的赛马通常是躯体长得最对

  称的；许多动物在求偶时，喜欢找身体或面貌长得比较对称的对象。虽然这世界可能没有人

  是长得百分之百的左右对称，生物学家的研究也发现：人的躯体与面部愈是左右对称，愈具

  有对异性的吸引力；同时，长得较对称的人，生育能力也比较强。这个生物学的研究告诉我

  们，千变万化的大自然现象中，符合对称原则的，常常也是最美的。这或许也是中外文人喜

  欢在诗作中，安排对偶，取得美感的内在动因吧。

  我们若把这个对称美应用到管理上，就是要企业设法把管理的各层面都尽量安排得面面

  俱到、对称均衡。愈能体会并实现这种对称或均衡道理的企业，愈是可长可久。

  内外对称才是成功之道

  在管理策略的理论中，大致可分为攘外与安内两大派别。攘外派主张企业在制定策略时

  应检视外在环境与机会，寻找企业的生存空间与利基；安内派则认为企业应该掌握自己所拥

  有的资源与基础，发展自己的核心竞争能力。在攘外派的理念下，公司需要随时侦测企业外

  部的政策、产业环境与顾客需求；在安内派的想法下，公司则应该用心培养公司独特的竞争

  优势。其实，稍有管理见识与经验的人都知道，如何取得内外的对称均衡才是企业策略的成

  功之道。不论企业对自己在市场的定位多清楚，都需要一定的内在实力去占领市场位置；同

  样地，所谓企业独有的核心竞争力，又怎能忽视企业的外在环境呢？

  在人力资源管理的理论中，也可以大致分为性恶派与性善派两大类型。性恶派认定人性

  本恶，需要透过各种赏罚制度与规章来激励或控制员工；性善派则认定人性本善，所以强调

  对员工要予以信任与自主，不需特别假外在的激励要素来操纵员工。很明显地，无论是多信

  任员工的公司，一定都有某种程度的规约；无论是控制员工多严厉的公司，也一定要有让员

  工放手挥洒的空间。如何在对员工的控制与让员工自主的两极中，取得对称与均衡，不正是

  现代人力资源管理最艰巨的挑战吗？

  事实上，企业内员工的配置与定位，势必要吻合领导者与被领导者之间的对称均衡原则

  才行。成功的企业之所以成功，领导者固然有不可磨灭的功劳，公司其他干部与基层员工，

  也都是重要的功臣。有些基层职位，如司机、秘书等工作，虽然不易升迁，但却常常具有关

  键地位。董事长的司机与秘书可能是知道公司机密最多的员工之一，他们也是最常随着公司

  高阶主管接待公司重要客人的员工，若是他们不安于位，可以对公司造成极大的伤害。至于

  其他的基层员工，不管是银行的第一线柜员，或是生产事业的基层业务员，常常都是最直接

  接触到客户的员工，因此，基层员工是企业的重要触角。可是，社会大众似乎过于表彰领导

  者的功绩了，这并不符合对称原则。

  生物长相的对称，通常是躯体左右在同一时点所呈现的外貌；但企业组织的对称，却可

  以在不同时点展现。企业策略可以先攘外，再安内，而不必同时攘外又安内。人力资源的管

  理也可以借着时松时紧的方式达到对称与均衡。从这个角度来说，管理者可真像是个走钢丝

  的特技人员，必须随时戒慎恐惧，要是一不小心，失去了对称与均衡，就可能跌下舞台，尸

  骨无存。

  
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